Libor Kubin Przywieźliśmy cię tydzień temu pierwsza próbka z książki „Podróż Steve’a Jobsa” Jaya Elliota. Zbieracz jabłek przedstawia drugi skrócony przykład.
6. ORGANIZACJA ZORIENTOWANA NA PRODUKT
Jednym z najważniejszych aspektów każdej organizacji jest takie zorganizowanie jej struktury, aby odpowiadała potrzebom przedsiębiorstwa. We wczesnych latach istnienia Apple firma prosperowała dzięki sukcesowi Apple II. Sprzedaż była duża i rosła wykładniczo z każdym miesiącem, Steve Jobs stał się narodową twarzą zaawansowanych technologii i symbolem produktów Apple. Za tym wszystkim stał Steve Wozniak, który jako geniusz techniczny cieszył się mniejszym uznaniem, niż na to zasługiwał.
Na początku lat 80. obraz zaczął się zmieniać, jednak zarząd Apple nie dostrzegał pojawiających się problemów, które dodatkowo przyćmił sukces finansowy firmy.
Najlepsze czasy, najgorsze czasy
Był to czas, kiedy cierpiał cały kraj. Początek 1983 roku nie był dobrym czasem dla wielkiego biznesu w żadnej branży. Ronald Reagan zastąpił Jimmy'ego Cartera w Białym Domu, a Ameryka wciąż borykała się z paskudną recesją – osobliwą recesją, podczas której szalejącej inflacji, zwykle połączonej ze zbyt dużym popytem, towarzyszyła stłumiona aktywność gospodarcza. Nazywano to „stagflacją”. Aby ujarzmić potwora inflacyjnego, prezes Rezerwy Federalnej Paul Volckner podniósł stopy procentowe do zawrotnej wysokości i stłumił popyt konsumencki.
Mówiąc ściślej, IBM wylądował niczym tona cegieł w małej piaskownicy dla komputerów PC, którą Apple kiedyś miał tylko dla siebie. IBM był samotnym gigantem wśród karłów w branży komputerów osobistych. Pozycję „karłów” zajęły firmy General Electric, Honeywell i Hewlett-Packard. Apple'a nie można było nawet nazwać karłem. Jeśli umieściliby go na liście wyników finansowych IBM, mieściłby się w granicach błędu zaokrąglenia. Czy zatem Apple było skazane na marginalizację w podręcznikach ekonomii?
Chociaż Apple II był dla firmy „dojną krową”, Steve słusznie zauważył, że jego atrakcyjność spadnie. Jeszcze gorsza była pierwsza poważna porażka, przed którą stanęła firma: klienci zwracali po 7800 dolarów za każdy nowy Apple III z powodu wadliwego kabla kosztującego niecałe trzydzieści centów.
Następnie zaatakował IBM. Promował swój nowy komputer za pomocą wątpliwej, afektywnie uroczej reklamy przedstawiającej postać Charliego Chaplina. Wchodząc na rynek, „Big Blue” (pseudonim IBM) wpłynął na legitymizację komputerów osobistych w znacznie większym stopniu, niż mógłby to zrobić jakikolwiek hobbysta. Firma jednym pstryknięciem palców stworzyła nowy, rozległy rynek. Jednak bezpośrednie pytanie do Apple brzmiało: jak, do cholery, może konkurować z legendarną siłą rynkową IBM?
Apple potrzebował świetnego „drugiego aktu”, aby przetrwać, nie mówiąc już o prosperowaniu. Steve wierzył, że znajdzie właściwe rozwiązanie w małej grupie rozwojowej, którą zarządzał: organizacji zorientowanej na produkt. Będzie jednak musiał stawić czoła jednej z najtrudniejszych do pokonania przeszkód w swojej karierze – wyzwaniu, które sam podjął.
Badanie przywództwa
Sytuacja zarządcza w Apple była problematyczna. Steve był prezesem zarządu i traktował to stanowisko bardzo poważnie. Nadal jednak skupiał się głównie na komputerze Mac. Mike Scott nie okazał się jeszcze właściwym wyborem na prezydenta, a Mike Markkula, inwestor filantropijny, który przekazał początkowe pieniądze, aby pomóc dwóm Stevem w rozpoczęciu działalności, nadal pełnił funkcję dyrektora generalnego. Szukał jednak sposobu, aby przekazać swoje dzieło komuś innemu.
Pomimo całej presji, pod jaką znajdował się Steve, raz w miesiącu jeździł do pobliskiego kampusu Stanforda, a ja mu tam towarzyszyłem. Podczas wielu wycieczek samochodowych, jakie zabieraliśmy ze Stevem, do Stanford i dalej, jazda z nim zawsze była prawdziwą przyjemnością. Steve jest bardzo dobrym kierowcą, bardzo uważnym na ruch na drodze i na to, co robią inni kierowcy, ale potem jechał w ten sam sposób, w jaki prowadził projekt Mac: spieszył się, chciał, żeby wszystko wydarzyło się tak szybko, jak to możliwe.
Podczas tych comiesięcznych wizyt w Stanford Steve spotykał się ze studentami szkoły biznesu — albo w małej sali wykładowej dla trzydziestu, czterdziestu studentów, albo na seminariach przy stole konferencyjnym. Dwóch z pierwszych uczniów, których Steve przyjął do grupy Maca po ukończeniu studiów. Byli to Debi Coleman i Mike Murray.
Na jednym z cotygodniowych spotkań z liderami zespołu Mac Steve poczynił kilka uwag na temat konieczności znalezienia nowego dyrektora generalnego. Debi i Mike natychmiast zaczęli chwalić prezesa PepsiCo, Johna Sculleya. Wykładał na zajęciach w ich szkole biznesu. Sculley prowadził kampanię marketingową w latach 70. XX wieku, która ostatecznie odebrała PepsiCo udział w rynku od Coca-Coli. W tak zwanym konkursie Pepsi Challenge (oczywiście z Colą w roli pretendenta) klienci z zawiązanymi oczami testowali dwa napoje bezalkoholowe i mieli za zadanie powiedzieć, który napój im bardziej smakuje. Oczywiście w reklamie zawsze wybierali Pepsi.
Debi i Mike bardzo wysoko wypowiadali się o Sculleyu jako o doświadczonym dyrektorze i geniuszu marketingu. Myślę, że wszyscy obecni powiedzieli sobie: „To jest to, czego potrzebujemy”.
Wydaje mi się, że Steve wcześnie zaczął rozmawiać z Johnem przez telefon i po kilku tygodniach spędził z nim długie weekendowe spotkanie. To było zimą – pamiętam, jak Steve mówił mi, że spacerowali po zaśnieżonym Central Parku.
Chociaż John oczywiście nie miał zielonego pojęcia o komputerach, Steve był pod wielkim wrażeniem jego wiedzy z zakresu marketingu, która między innymi zaprowadziła go na stanowisko szefa gigantycznej firmy marketingowej, takiej jak PepsiCo. Steve pomyślał, że John Sculley może być wielkim atutem Apple. Jednak dla Johna oferta Steve'a miała oczywiste wady. Apple było małą firmą w porównaniu do PepsiCo. Ponadto wszyscy przyjaciele i współpracownicy Johna pochodzili ze wschodniego wybrzeża. Ponadto dowiedział się, że jest jednym z trzech kandydatów na stanowisko prezesa zarządu PepsiCo. Jego odpowiedzią było zdecydowane nie.
Steve zawsze miał wiele cech charakteryzujących skutecznego lidera: zdecydowanie i determinację. Oświadczenie, którym namawiał Sculleya, stało się legendą w branży. „Czy chcesz spędzić resztę życia sprzedając wodę z cukrem, czy też chcesz mieć szansę na zmianę świata?” Pytanie nie ujawniło mniej informacji na temat charakteru Sculleya, niż na temat samego Steve’a – wyraźnie widział, że sam jego przeznaczeniem jest zmienić świat.
John wspominał znacznie później: „Po prostu przełknąłem, bo wiedziałem, że jeśli odmówię, spędzę resztę życia, myśląc o tym, co przegapiłem”.
Spotkania ze Sculleyem trwały jeszcze kilka miesięcy, ale wiosną 1983 roku Apple Computer wreszcie miał nowego dyrektora generalnego. Robiąc to, Sculley zamienił zarządzanie tradycyjnym globalnym przedsiębiorstwem i jedną z ikonicznych marek na świecie na zarządzanie stosunkowo małą firmą z branży, o której nie miał zielonego pojęcia. Do tego firma, której wizerunek ukształtowało przedwczoraj dwóch entuzjastów komputerów pracujących w garażu, a która teraz mierzyła się z przemysłowym tytanem.
Przez kilka następnych miesięcy John i Steve świetnie się dogadywali. Prasa branżowa nadała im przydomek „Dynamiczny Duet”. Spotykali się razem i byli praktycznie nierozłączni, przynajmniej w dni robocze. Poza tym byli dla siebie także firmą doradczą – John uczył Steve'a, jak prowadzić dużą firmę, a Steve wprowadzał Johna w tajniki drobiazgów. Jednak od samego początku główny projekt Steve'a Jobsa, Mac, był magiczny dla Johna Sculleya. Mając Steve'a w roli lidera skautów i przewodnika, nie można było oczekiwać, że zainteresowanie Johna zwróci się gdzie indziej.
Aby pomóc Johnowi w trudnym przejściu od napojów bezalkoholowych do technologii, co mogło wydawać mu się tajemniczym światem, umieściłem jednego z moich pracowników IT, Mike'a Homera, w biurze blisko miejsca pracy Johny'ego, aby pełnił rolę jego prawej ręki i zapewnij mu wiedzę technologiczną. Po Mike'u zadanie to przejął młody mężczyzna imieniem Joe Hutsko — tym bardziej niezwykłe, że Joe nie miał wyższego wykształcenia ani formalnego wykształcenia technicznego. Mimo to nadawał się do tej pracy w stu procentach. Pomyślałem, że dla Johna i Apple ważne jest, aby mieć pod ręką „tatusia”.
Steve zgodził się z tymi pośrednikami, ale nie był zbyt zadowolony. Był raczej jedynym źródłem wiedzy technologicznej Johna. Jednak jasne jest, że Steve miał inne rzeczy na głowie niż bycie mentorem Johna.
John i Steve byli tak zgodni, że czasami uzupełniali sobie nawzajem zdania. (Szczerze mówiąc, nigdy o tym nie słyszałem, ale ta historia stała się częścią legendy Johna i Steve'a.) John stopniowo przyjął pogląd Steve'a, że cała przyszłość Apple leży w komputerach Macintosh.
Ani Steve, ani John nie mogli odgadnąć bitwy, która ich czekała. Nawet gdyby współczesny Nostradamus przewidział bitwę w Apple, z pewnością pomyślelibyśmy, że będzie ona toczyć się o produkty: Macintosh kontra Lisa lub Apple kontra IBM.
Nigdy nie przypuszczaliśmy, że ta bitwa będzie, zaskakująco, dotyczyć sposobu organizacji społeczeństwa.
Marketingowy chaos
Jednym z największych problemów Steve'a był Lisa, komputer należący do Apple, który firma wyprodukowała w tym samym miesiącu, w którym zatrudniono Sculleya. Apple chciał przełamać twierdzę klientów IBM za pomocą Lisy. W tym samym czasie wypuszczono także ulepszoną wersję Apple II, Apple IIe.
Steve nadal twierdził, że Lisę zbudowano w oparciu o przestarzałą technologię, ale na rynku czekała na nią jeszcze większa przeszkoda: cena początkowa wynosiła aż dziesięć tysięcy dolarów. Lisa od samego początku, gdy opuściła bramy wyścigu, walczyła o swoją silną pozycję. Nie miał wystarczającej mocy, ale był jeszcze bardziej przeciążony masą i wysoką ceną. Szybko okazała się porażką i nie była znaczącym czynnikiem w nadchodzącym kryzysie. Tymczasem Apple IIe z nowym oprogramowaniem, lepszą grafiką i łatwiejszym sterowaniem odniósł ogromny sukces. Nikt nie spodziewał się, że ta mniej lub bardziej rutynowa aktualizacja zamieni się w wielki hit.
Z drugiej strony celem Maca był początkujący konsument, jednostka. Jego cena oscylowała wokół dwóch tysięcy dolarów, co czyniło go znacznie atrakcyjniejszym od Lisy, ale i tak był znacznie droższy od swojego wielkiego konkurenta, IMB PC. Był też Apple II, który, jak się okazało, przetrwał jeszcze kilka lat. Apple to historia dwóch produktów: Apple IIe i Mac. Aby rozwiązać z nimi problemy, sprowadzono Johna Sculleya. Ale jak mógł je rozwiązać, skoro jego uszy były pełne opowieści Steve'a o komputerze Mac, jego chwale i doskonałości oraz o tym, co przyniesie użytkownikom komputerów i Apple?
Z powodu tego konfliktu organizacyjnego firma podzieliła się na dwie grupy: Apple II i Mac. Podobnie było w sklepach sprzedających produkty Apple. Największym konkurentem Maca był Apple II. W szczytowym momencie konfliktu firma zatrudniała około 4000 pracowników, z czego 3000 wspierało linię produktów Apple II, a 1000 wspierało linię produktów Lisa i Mac.
Pomimo braku równowagi trzy do jednego większość pracowników uważała, że John zaniedbywał Apple II, ponieważ był tak bardzo skupiony na komputerze Mac. Jednak wewnątrz firmy trudno było postrzegać ten „my kontra oni” jako prawdziwy problem, ponieważ po raz kolejny był on maskowany dużymi zyskami ze sprzedaży i miliardem dolarów na kontach bankowych Apple.
Rozszerzające się portfolio produktów przygotowało grunt pod spektakularne fajerwerki i dramaturgię.
Droga na rynek Apple II była tradycyjna w dziedzinie elektroniki użytkowej – sprzedawany był poprzez dystrybutorów. Dystrybutorzy sprzedawali komputery szkołom i sprzedawcom detalicznym. Podobnie jak w przypadku innych towarów, takich jak pralki, napoje bezalkoholowe, samochody, to sprzedawcy detaliczni faktycznie sprzedawali produkt klientom indywidualnym. Klientami Apple'a nie byli więc indywidualni użytkownicy końcowi, ale duże firmy dystrybucyjne.
Z perspektywy czasu wiemy, że był to niewłaściwy kanał sprzedaży w przypadku produktu konsumenckiego wymagającego dużej ilości technologii, takiego jak komputer Mac.
Podczas gdy zespół Maca gorączkowo pracował nad dopełnieniem ostatnich formalności związanych ze znacznie opóźnioną premierą, Steve zabrał przykładowy model na wycieczkę prasową. Odwiedził około ośmiu amerykańskich miast, aby dać przedstawicielom mediów szansę obejrzenia komputera. W pewnym momencie prezentacja wypadła słabo. Wystąpił błąd w oprogramowaniu.
Steve starał się to ukryć. Gdy tylko dziennikarze wyszli, zadzwonił do Bruce'a Horna, odpowiedzialnego za oprogramowanie, i opisał mu problem.
„Jak długo zajmie naprawa?”
Po chwili Bruce powiedział mu: „Dwa tygodnie”. Steve wiedział, co to oznacza. Komuś innemu zajęłoby to miesiąc, ale on znał Bruce'a jako kogoś, kto zamyka się w swoim biurze i zostaje tam, dopóki problem nie zostanie całkowicie rozwiązany.
Steve wiedział jednak, że takie opóźnienie pokrzyżuje plan wprowadzenia produktu na rynek. Powiedział: „Dwa tygodnie to za dużo”.
Bruce wyjaśniał, na czym będzie polegać ta poprawka.
Steve szanował swojego podwładnego i nie miał wątpliwości, że nie wyolbrzymia wymaganej pracy. Mimo to nie zgodził się z tym. „Rozumiem, co mówisz, ale najpierw musisz to uporządkować”.
Nigdy nie rozumiałem, skąd wzięła się zdolność Steve'a do dokładnej oceny tego, co jest możliwe, a czego nie, ani jak do tego doszedł, ponieważ brakowało mu pewnej wiedzy technicznej.
Nastąpiła długa pauza, podczas której Bruce wszystko przemyśleł. Następnie odpowiedział: „OK, postaram się to zrobić w ciągu tygodnia”.
Steve powiedział Bruce’owi, jak bardzo jest zadowolony. W zachwyconym głosie Steve'a można usłyszeć dreszczyk emocji. Są takie momenty bardzo motywowanie.
Praktycznie ta sama sytuacja powtórzyła się, gdy zbliżała się pora lunchu i zespół inżynierów oprogramowania pracujący nad rozwojem systemu operacyjnego napotkał nieoczekiwaną przeszkodę. Ponieważ do ostatecznego terminu powielenia kodu na dyski pozostał tydzień, Bud Tribble, szef zespołu oprogramowania, poinformował Steve'a, że nie będą w stanie tego zrobić. Komputer Mac będzie musiał być dostarczony z „zabugowanym” i niestabilnym oprogramowaniem oznaczonym jako „demo”.
Zamiast oczekiwanego wybuchu Steve zapewnił masaż ego. Ocenił zespół programistów jako jeden z najlepszych. Wszyscy w Apple na nich polegają. „Możesz to zrobić” – powiedział bardzo przekonującym tonem zachęty i pewności.
A potem zakończył rozmowę, zanim programiści zdążyli wyrazić sprzeciw. Miesiącami pracowali po dziewięćdziesiąt godzin tygodniowo, często śpiąc pod biurkami, zamiast wracać do domu.
Ale on ich zainspirował. Skończyli pracę w ostatniej chwili, a do terminu realizacji pozostały dosłownie kilka minut.
Pierwsze oznaki konfliktu
Jednak pierwsze oznaki ochłodzenia relacji między Johnem i Stevem, sygnalizujące, że ich przyjaźń się rozpada, pojawiły się na długo przed kampanią reklamową, która miała oznaczać premierę komputera Macintosh. To historia słynnej 1984-sekundowej reklamy telewizyjnej Macintosha wyemitowanej podczas Super Bowl w XNUMX r. Wyreżyserował ją Ridley Scott, który zasłynął dzięki filmowi Blade Runner stał się jednym z najważniejszych reżyserów w Hollywood.
Dla tych, którzy jeszcze tego nie znają, reklama Macintosha przedstawiała audytorium wypełnione pozornie monotonnymi, mamroczącymi pracownikami w więziennych mundurach, wpatrującymi się uważnie w duży ekran, na którym wykładała ich groźna postać. Przypominało to scenę z klasycznej powieści George’a Orwella 1984 o rządzie kontrolującym umysły obywateli. Nagle podbiega atletycznie wyglądająca młoda kobieta w T-shircie i czerwonych spodenkach i rzuca żelaznym młotkiem w ekran, który się rozbija. Do pomieszczenia wpada światło, wpada do niego świeże powietrze, a skazańcy budzą się z transu. Lektor oznajmia: „24 stycznia Apple Computer wprowadzi na rynek komputer Macintosh. I zobaczysz, dlaczego rok 1984 nie będzie taki 1984. "
Steve pokochał tę reklamę od chwili, gdy agencja wyprodukowała ją dla niego i Johna. Ale John się martwił. Uważał, że reklama jest szalona. Mimo to przyznał, że „to może zadziałać”.
Kiedy członkowie zarządu obejrzeli reklamę, nie lubiła siebie ich. Poinstruowali agencję, aby nawiązała współpracę ze stacją telewizyjną w celu sprzedaży czasu reklamowego zakupionego przez Apple czasu reklamowego na Super Bowl i zwrotu pieniędzy.
Wyglądało na to, że stacja telewizyjna podjęła uczciwy wysiłek, ale nie miała innego wyjścia, jak tylko ogłosić, że nie udało jej się pozyskać kupca na czas reklamowy.
Steve Wozniak doskonale pamięta swoją reakcję. „Steve (Jobs) zadzwonił do mnie, żeby pokazać mi ogłoszenie. Kiedy na to spojrzałem, powiedziałem: „Ta reklama”. je nasz.' Zapytałem, czy pokażemy to na Super Bowl, a Steve powiedział, że zarząd głosował przeciwko temu.
Kiedy Woz zapytał dlaczego, jedyną częścią odpowiedzi, jaką zapamiętał, bo na tym się skupiał, była informacja, że wyemitowanie reklamy kosztuje 800 000 dolarów. Woz mówi: „Myślałem o tym przez chwilę, a potem powiedziałem, że zapłacę połowę, jeśli Steve zapłaci drugą”.
Patrząc wstecz, Woz mówi: „Teraz zdaję sobie sprawę, jaki byłem naiwny. Ale wtedy byłem bardzo szczery.
Okazało się to wcale niepotrzebne, ponieważ wiceprezes wykonawczy Apple ds. sprzedaży i marketingu, Fred Kvamme, zamiast zobaczyć, jak bezmyślnie zastępuje reklamę Macintosha, wykonał w ostatniej chwili kluczowy telefon, który przeszedł do historii reklamy : „Nadaj to.”
Publiczność była zafascynowana i zszokowana reklamą. Nigdy nie widzieli czegoś podobnego. Tego wieczoru dyrektorzy wiadomości w stacjach telewizyjnych w całym kraju uznali, że spot promocyjny jest na tyle wyjątkowy, że zasługuje na reportaż w prasie, i wyemitowali go ponownie w ramach swoich nocnych programów informacyjnych. W ten sposób zapewnili Apple dodatkowy czas reklamowy wart miliony dolarów wolny.
Steve znów miał rację, trzymając się swojego instynktu. Dzień po audycji wczesnym rankiem zawiozłem go po sklepie komputerowym w Palo Alto, gdzie była długa kolejka ludzi czekających na otwarcie sklepu. Podobnie było w sklepach komputerowych w całym kraju. Dziś wielu uważa ten spot telewizyjny za najlepszą reklamę, jaką kiedykolwiek wyemitowano.
Ale w Apple reklama wyrządziła szkody. To tylko podsyciło zazdrość, jaką ludzie z grup Lisa i Apple II czuli wobec nowego Macintosha. Istnieją sposoby na rozwianie tego rodzaju zawiści i zazdrości w społeczeństwie, ale należy to zrobić wcześnie, a nie w ostatniej chwili. Jeśli kierownictwo Apple dobrze rozwiąże problem, mogłoby sprawić, że wszyscy w firmie poczują się dumni z komputera Mac i będą chcieli, aby jego komputer odniósł sukces. Nikt nie rozumiał, co napięcie robi z pracownikami.
[kolor przycisku=”np. czarny, czerwony, niebieski, pomarańczowy, zielony, jasny" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Książkę możesz zamówić po obniżonej cenie od 269 CZK.[/przycisk]
[kolor przycisku=”np. czarny, czerwony, niebieski, pomarańczowy, zielony, jasny" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Wersję elektroniczną możesz kupić w iBoostore za 7,99 €.[/button]
dzięki za wskazówki, ale chciałbym mieć ją w ibookstore :)
My też byśmy tego chcieli. Ale Apple naprawdę manipuluje. Biografia Jobsa została zatwierdzona w ciągu 24 godzin, na „Podróż Steve’a Jobsa” czekaliśmy ponad tydzień.
Uważamy również, że niestety Apple zatwierdza książki na niespotykanie długi czas. Więcej osób już złożyło skargę. Niestety nie mamy na to wpływu, CV Jobsa zostało zatwierdzone już następnego dnia.